从 2003年开始做泰康空间，我们正式开启以非营利空间支持当代艺术的模式，艺术品收藏也步入专业化、体系化阶段。建立收藏和学术研究也成了泰康空间的日常工作，研究的结果反过来辅助收藏。创办泰康空间对现当代艺术进行系统化收藏还有一个重要的因素，就是唐昕。1996年，我正筹备泰康，还在保利大厦办公，我跟唐昕是那时候认识的。唐昕是个有理想的人，当时是一位当代艺术的独立策展人，是个“文化个体户”，也策划中国跟欧洲之间的当代艺术交流展览。2000年她在国内做展览，没地方，没钱，来找我赞助，我把泰康人寿大厦顶层的多功能厅给她用，所以 2001年公司举办了第一次当代艺术展，艺术家有方力钧、李大鹏、岳敏君和杨少斌。“非典”后泰康空间正式成立，那时叫“泰康顶层空间”，属于公司的公益事业部。一做就是10年，有了今天颇具规模的企业收藏。唐昕说她是“十年磨一剑”，很不容易。

　　国内现在的艺术机构中明确提出并坚持实践自己理念的还是凤毛麟角。唐昕长期在当代艺术界的工作实践中形成了对当代艺术的学术研究框架和价值判断标准，所以泰康空间能够在2007年形成自己的空间理念 ——“追溯与激励”，强调以历史观的方法看待、研究和收藏当代艺术，具体是从“1942年至今”，不同于艺术界和知识界一般从20世纪80年代以后来观察、研究当代艺术的视角。唐昕的解释是：“1942年，毛泽东发表了《在延安文艺座谈会上的讲话》，从此开启了一个以前历史上从没有的文艺阶段。《讲话》成了后来社会文化变化的一个重要转折点，毛时代文化的开始。当代艺术产生于后毛时代跟毛时代是绝对的上下文关系。1942年是一个重要的文化节点，是我们观看和研究当代艺术发生、发展的断代起点。”我觉得她这样定位还是有道理的，改革开放结束了革命的时代、进入一个真正建设的时代，一个融入国际的时代。新的文化、新的思想、新的潮流进来后就开始多元化了，过去严格地讲是一元化，多元文化所带来的艺术就是当代艺术。

　　理念就是定位，就是指导思想，公司收藏、阶段工作目标、空间的展览、活动安排等一切都是遵循这个理念在做。展览一方面可以支持艺术家的创作，也可以帮助做研究。泰康空间每年做几个展览，十年来支持了几代艺术家，参加展览的有300多人。挑选作品、展览、推广和出版，还有泰康空间七个人的团队，以及空间房屋租用的费用，所有的花费每年有预算，至今大概有五六千万了，完全是公益的。今年万宝龙颁给我“万宝龙国际艺术赞助大奖”，我可能没有作什么贡献，但是泰康空间唐昕他们几个人，十年寒暑不间断，确实不容易。

　　泰康空间长期寻找、挖掘年轻艺术家，他们未来能不能成功，不好说，但我们不功利，我们跟随他们观察研究艺术的未来趋势。 2011年我们在中国美术馆的收藏展，用一个整厅专门展示年轻艺术家的创作，得到了很好的评价。有一个资深的评论家说，像《温床》之类有名的艺术家作品，你们虽然花了天价买来，大家也没有觉得多好，因为太熟悉了，但是你们这边的年轻人，呼声最好。这样的评价，加上这些年轻人越来越多地被批评界和市场认可，都让我们觉得很自豪。

　　泰康人寿是一个金融企业，也是股份制企业。虽然我在公司有很大话语权，但我们是完全按照现代的、国际化的金融企业运作方式在经营，有非常严格的管理结构。董事会对于艺术品购买有决议程序，有一定比例的资金控制，不是说想买就买，这是一种约束。泰康收藏只是我们公益事业的一部分，代表了公司的企业形象，而不是公司的业务。我们的收藏是一个长期、渐进的行为，不会在短期内大量买进，不会做买卖的行为。我们基本保持在用公司每年收益的2%—5%这样一个比例来购买艺术品。这部分利润也并不是做慈善捐掉了，而是作为一笔资产留在这儿，一般不会卖掉，因为它既不影响公司的发展，还有未来升值的可能。泰康收藏是一个细水长流的过程，是十年、二十年、五十年，甚至一百年的积累，到一百年的时候可能泰康的东西就会更丰富了。而不是说五年把世界上的好东西都买光，这都是不正确的，甚至是愚蠢的。我个人长期在这个市场，对它很了解。我们与其他一些企业的区别是坚持按照博物馆的标准选择收藏艺术品，不一味地追逐大名头，和投资行为有很大差异。公司有实力，绝对不是冲着市场逐利来的，这样我们在亮相的时候就会得到大家的认可，也能保持一定的理论水准。

　　当然，我没有太多的精力去做这些事情，只是按照我的理念来掌控、来运作。我一直也在克制自己，华尔街有一句名言：“当一个企业老板花大量时间和金钱在艺术品收藏上时，你就要卖掉这家企业的股票。”所以我不希望花大量的金钱和时间去搞收藏，我的核心宗旨是成为8000万客户和25万名员工信赖的公司。怎么才能让你的客户和员工信赖你呢?首先你这家企业的发展战略是清晰的，公司的经营和财务要花在主业上面，董事长的绝大部分精力也是在这个上面，否则这家公司可能就要危险了。至于展览和收藏这样公益性的事情，就交给一个有理想和有抱负的专业团队去完成，而不是由我来做了。