【论文摘要 在知识经营作为企业发展核心的大趋向下，企业内的设计已经不是从前的工业设计，而是把经营资源转变成了知识设计。随着对设计理解的改变和设计功能的增大，企业如何管理设计就成为现代企业管理的重要内容。本文从设计师的管理和设计部门的管理两个方面来探索企业内的设计管理。
在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判定消费的欲求动向是经济学探究的重要部分。在经济学里作为消费心理的探究参照，以美国闻名心理学家马斯洛（A. H. Maslow）提出的“欲求五阶段”最为闻名。这五个阶段是从最初的生存欲求阶段，到平安欲求阶段，到亲和欲求阶段，再到尊严欲求阶段，最后是实现自身价值的欲求阶段。现代社会已经从欲求的初级阶段向高级阶段转变，企业只生产具备使用机能的产品已经满足不了向高级阶段过渡的消费心理，含有人情味、实现个性化、引导新生活方式的产品才是这个时代的需要。
在欲求向高级阶段转化的过程中，企业的经营资源也发生了变化。从前的企业经营资源是由人、物、资金、信息这四个要素构成的。企业利用这些经营资源只能实现产品的基本使用机能，满足初级阶段的消费欲求。为了寻找生产和消费的最佳结合点，实现高级阶段的消费欲求，设计开始融入到了以生产和消费作为最大目的的产业社会当中，成为四个基本经营资源之后的第五个经营资源。
随着我国消费市场的日趋成熟，大多数制造业企业开始熟悉到设计作为经营资源的重要性。作为设计管理的重要一环，只有明确设计师的管理和设计部门的管理，才能确保企业生产出满足消费欲求的产品，实现企业向知识型（品牌型）的转变。
一、设计师的管理
在企业经营中，假如不考虑专门技能，设计师只是企业雇用的一员，在他所属的职能范围内活动。而假如这个普通的一员具备了设计技能，他的活动范围就不仅仅限于产品设计，也可以把企业活动的整体作为设计对象，将权限扩大到设计企业。如何合理活用这种技能性人才，已经不单纯是人力资源分配的新问题，也是企业经营管理方法的新问题。在设计管理方法中，对设计师的管理可以从下面两个方面来理解摘要:
1. 企业最高经营者对设计师的定位
设计师是设计资源的执行者，企业活用设计资源是通过活用设计师实现的。所以能否实现设计的经营资源化就取决于企业对设计师如何定位。作为活用设计和设计师的典范，日本的索尼公司是最有代表性的企业。下面具体看一下它的经验。
先进的技术和强大的设计是索尼保持独特风格的武器。1979年SONY的创始人之一盛田绍夫任命设计师黑木靖夫领导开发的第一代Walkman，彻底改变了人们听音乐的传统方式。随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长，确立了设计师在企业管理层的地位。获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计企业。在索尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要功能。
1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体—CD。随后，大贺典雄将担任了13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事出井伸之。大贺典雄的选择表明，SONY此后的发展方向是用设计为已有的技术增加价值，满足不断出现的消费欲求。
索尼的特征是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在企业内的地位和影响力，同时，也熟悉到把设计师培养成高级管理者的重要性。和索尼相比，在工业设计概念导入我国20余年后的今天，大多数企业经营者仍然认为设计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无。而企业的经营领导层里设计师出身的管理者更是寥寥无几。正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争下，模拟品大量泛滥。这种现象持续10年之后，根据20世纪90年代后期的调查统计，亚洲地区生产的模拟品已经占全世界的70%，其中中国占到了一半。直至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模拟”和“精通加工”。所以，许多学者认为中国企业发展的关键是学会活用设计。笔者认为，企业最高经营者熟悉设计师的功能是活用设计资源的第一步。
2. 设计师能力的提高
设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，企业对设计师的培养也同样重要。
(1)设计师自身能力的提高
现代知识企业对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。
随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本企业其它部门接触，和企业外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于企业之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，企业还要和顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值＝What（顾客需要什么）+How（企业如何满足顾客）。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉企业顾客需要什么。同时设计师也是企业的一员，可以根据顾客的需求解决新问题。所以设计师的协调能力是企业对设计师的新要求。这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的新问题的能力，也是从消费者的立场解决新问题的能力。通过设计师的协调，企业和顾客可以建立良好的关系。
另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师教育探究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分。假说提示就是在理论世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决新问题的方法；在非理论世界里，从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思索能力。今天，社会新问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人，在推进设计项目和提示假说的过程中已经和整个社会的发展紧密联系在一起了。
(2)企业对设计师的培养
除了学校教育之外，对设计师的培养更重要的是企业内的培养。假如从企业的角度看设计师成长过程的话，可以归纳为三个阶段。第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益。在成长的第二个阶段里，一般都是30至35岁的设计师，无论从年龄还是发展空间来看，将来他们都会成为企业开发核心的中坚力量，所以对这个阶段设计师的培养是最重要的。大多数企业都希望这个阶段的设计师非常熟悉产品从开发、探究、设计、生产到销售的整个过程。虽然设计师灵活应用企业内部资源可以提高设计师的工作效率，但企业外部更广泛的学科和文化是刺激设计师灵感的重要方面。所以，企业应该给设计师提供和不同学科、不同文化以及探究机构等外部环境交流的机会。近来，日本学者大胆地提出，可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力，还可以更加广阔地推进设计在企业整体中的功能，将会是设计在企业内发展的趋向。
企业对设计师能力的要求越来越高，设计部门的管理模式也变得越来越多样化。设计师应该集中管理还是分散管理、设计部门应该在企业内还是在企业外等资源组织化的新问题也随之而来。下面将具体分析目前大多数日本企业采用的几种管理模式及其优缺点。
二、设计部门的管理
1. 日本企业内设计部门的管理模式
从20世纪50年代开始导入设计的日本企业，在探索设计管理方法过程中针对如何有效地配置设计部门的方法形成了一定的管理模式。主要管理模式有以下几种摘要：集中管理模式、分散管理模式、独立模式、委托设计机构模式。
目前，采取第一种集中管理模式的企业有日立、东芝、佳能、索尼、丰田、日产等。集中管理是在企业内部设立设计探究所或设计中心负责整个企业的设计工作。这种模式的最大优点是设计部门主体性强，具有独立性。非凡是在品牌设计上勾画企业整体活动的能力较强。缺点是假如开发现场的新问题不能迅速反映到设计中心，重新审议就会造成预算透支。采用第二种分散管理模式的企业有松下、夏普和三洋等。这种模式是设计师隶属于事业部，根据事业部的大小和事业部之间的共通项目的多少，设立小规模的设计部门。为了避免这些设计部门过分分散和独立，成立了综合设计中心，对设计师的采用、培训、技术探究等方面进行综合的管理。这样的分散型设计部门完全融入到了设计开发的流程中，它的优点是能够及时反馈异议，但它也缺少集中管理模式那种充分发挥主体性的优势。第三种是在企业外以独立结算方式成立设计公司。NEC是比较有代表性的。这种模式的优点是可以通过子公司的设计师和其它企业的交流合作，从技术的侧面更深地了解社会的发展动向。同时，独立结算的经营方式使设计师熟悉到了成本的消耗。缺点是独立的设计公司是从各事业部得到设计工作，所以假如事业部的主导性过强，设计公司很难把握企业整体性的设计。第四种是委托给设计公司的模式。其中包括委托给国内设计公司和委托给海外设计公司。把设计委托给专业性更强的设计公司可以削减成本，企业可以把精力放在其它方面。而且通过长期合作建立的信赖关系，企业可以把设计公司视为企业的一部分。在欧洲，因为产品的换代速度比较慢，除了汽车制造企业之外，在内部设立设计部门的企业非常少。相反，产品换代速度非常快的日本企业大多拥有自己的设计部门。这也是欧洲知名设计公司多，而日本少的原因。但是据调查显示，采取这种方式的欧洲企业在开发新产品时，花费的时间要比企业内部拥有设计部门的日本企业长。所以对于换代更新较快的企业而言，这种方式是不利于快速开发新产品的。而且，这种方式还会导致设计经验不能在企业内留存，造成知识的流失。
目前，大多数日本企业采取的是第一种和第二种管理模式。但无论是以上哪一种管理模式，随着今后经营环境的不断变化，对设计部门的管理方法都会随之多样化。
2. 设计部门的人员构成
除了合理地把设计资源组织化之外，设计组织的人员构成也将是今后需要解决的重要新问题。20世纪90年代后期，对美国的多家设计公司人员的构成调查结果表明，设计专业出身的人员不超过50%，其它专业出身的人员占了多半。因为由单一的设计师组成的设计部门会严重影响产品的多样化，影响评价标准，所以许多日本企业也熟悉到设计组织同质化的新问题。从前，日本企业的设计部门里设计专业出身的人员占90%，剩下的10%包括总务、经理和模型制作等人员。现在，通过近10年其它专业人员的导入，心理学、社会学、认知学、市场管理、工程师等不同专业的人才都被归入了设计部门，也称为设计师。因为设计的过程也是创造的过程，所以在新问题意识一致的前提下，这样的人员构成可以从不同的经验、价值观、知识领域解决生产和消费的对立，同时也会刺激设计师在这些不同想法的交接点找到创造的灵感。同样，随着不同学科的人才转入设计部门，设计专业出身的设计师也可以进入其它部门发挥设计的功能。这也是日本学者大胆地提出可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门的原因。
3. 理想的设计部门和组织定位
在我国，大多数设有设计部门的企业只要求设计师帮助工程师做外形，并帮助市场销售做推广宣传，设计部门就像是“艺术工作室”。而且很多人认为，一般的企业没有必要设立设计部门，相关工作可以委托给专门设计公司，那里有技术更专业、经验更丰富的设计师。这种做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以笔者认为，假如从企业发展的视点来探索设计组织化的新问题，企业不是应该削减设计部门，而是应该在设计部门聚集不同学科的人才，把设计部门视为企划、技术、生产、流通统一的开发体。也就是把设计部门转变为开发活动的领导者，摆脱单纯从外形、色彩、材质等基本要素的思索模式，转向以技术和新科技驱使设计，把设计师也同样作为技术开发的一员，用知识创造新的价值。即使是委托设计，也应该是以补充专门领域的信息和提高设计师能力为宗旨，展开和外部设计公司的合作。
更重要的是，和设计师一样，设计在企业内的组织定位同样也是由最高经营者决定的。设计管理的最大目的是利用最少的资源和最短的时间来实现最大的经济效益。假如最具洞察力的设计师不能在最短的时间内把消费的动向、市场的需求及时传达给企业经营决策者，企业就失去了开发新产品的意义。所以，比较理想的应该是可以直接向领导层进言，在经营战略上有发言权、靠近领导层的组织定位。为此，提高设计部门的综合表现能力和设计战略的推进能力也是非常重要的。
结语
在现代社会，无论是探索设计师的管理，还是设计组织化的新问题，最高经营者的觉悟是最重要的。提高设计师的素质，注重对设计师的培养，以及由聚集综合学科人才的设计部门来领导开发活动是合理管理设计资源的有效方法。同时，设计资源的管理也可以归纳到知识经营的范畴。知识的显性和隐性是近年经营管理探究的新话题。所以设计和知识经营的联系以及如何利用设计创造新的价值和获取更大的收益将成为今后的探究课题。
来源：网络